Interloqué par la réussite de grandes équipes (All Blacks, Les Experts, la Seleçao, …) en sport et de grandes entreprises (Louis Vuitton, Apple), les questionnements sur la manière dont elles réussissent sont nombreuses. De nombreux chercheurs se sont penchés sur le sujet et proposent plusieurs démarches. Deux sont l’objet du présent article.
Daniel GOLEMAN, l’intelligence émotionnelle
Cet ex-journaliste du New York Times s’est interrogé sur la réussite des grandes équipes sportives. Après de nombreuses recherches et des immersions dans les équipes, il a déduit l’importance de la gestion des émotions (au niveau individuel et collectif) et le développement de l’empathie pour expliquer la réussite des équipes. En effet, pour travailler ensemble, il est nécessaire de connaître ses émotions (sujet en cours de vulgarisation grâce aux travaux des neurosciences et les connaissances avancées sur le cerveau). En connaissant ses émotions et en sachant les gérer, il est alors plus facile de travailler en communauté. De plus, il est également envisageable d’écouter les autres en développant son empathie. L’empathie est l’écoute des autres et des émotions des autres sans répondre aux réactions. Pour faire simple, quelqu’un vous fait par de sa colère, vous avez 2 choix : répondre par la colère ou écouter la personne et la comprendre et demander pourquoi la situation en est arrivée là.
Un autre exemple assez stupéfiant est la comparaison des attitudes des
serveurs dans les restaurants en France et en Italie. En France, très souvent, le serveur est antipathique alors qu’en Italie, le serveur est prêt à vous écouter et à répondre à toutes vos attentes. Voilà un exemple intéressant de la gestion des émotions.
Et alors dans les grandes équipes, comment cela fonctionne, surtout lorsque les individualités sont complexes à gérer ? Le coach doit être en mesure de faire comprendre à tous que le résultat est le plus important et qu’il est inutile de laisser place à ses émotions, ces dernières pouvant faire perdre une équipe. Qui se souvient du coup de tête de Zidane sur Materazzi ?
Patrick LENCIONI, les 5 dysfonctionnements d’une équipe
Dans une fable pour les dirigeants, Patrick LENCIONI explique pourquoi les équipes ne fonctionnent pas et comment y remédier. Il évoque 5 dysfonctionnements majeurs d’une équipe :
- 1° niveau : manque de confiance
- 2° niveau : peur de la confrontation
- 3° niveau : absence d’engagement
- 4° niveau : évitement de la responsabilisation
- 5° niveau : inattention portée aux résultats
La première dysfonction est le manque de confiance entre les membres de l’équipe. Fondamentalement, cette attitude découle du fait qu’ils sont peu disposés à montrer leur vulnérabilité aux autres. Les membres de l’équipe qui refusent d’admettre leurs erreurs et leurs points faibles rendent impossible l’établissement des fondements sur lesquels s’appuie la confiance
Cette incapacité à établir un climat de confiance est dommageable parce qu’elle ouvre la voie à la deuxième dysfonction : la peur de la confrontation. Les équipes où ne règne pas la confiance sont incapables de débattre de leurs idées ouvertement et passionnément. Elles ont des discussions voilées et émettent des commentaires qui n’engagent en rien.
L’absence saine de confrontation constitue un problème parce qu’elle engendre la troisième dysfonction d’une équipe : l’absence d’engagement. Comme ils n’ont pas fait connaître leurs opinions dans le cadre de débats ouverts et passionnés, les membres de l’équipe arrivent rarement à s’entendre et à s’engager envers des décisions, même si cela leur arrive de feindre un accord mutuel pendant leurs réunions.
A cause de cette absence de véritable engagement et d’entente, les membres de l’équipe développent une attitude qui se traduit par un évitement de la responsabilisation, la quatrième dysfonction. Sans s’engager à mettre en oeuvre un plan d’action précis, même les personnes les plus résolues et les plus dynamiques hésitent souvent à reprocher à leurs pairs des gestes et des comportements qui leur paraissent improductifs et qui pourraient nuire à l’équipe.
Cette incapacité à se tenir mutuellement responsables crée un environnement propice à l’apparition d’une cinquième dysfonction. L’inattention portée aux résultats se manifeste lorsque les membres de l’équipe font passer leurs besoins individuels (tels que l’égo, leur plan de carrière, ou la reconnaissance personnelle), ou même les besoins de leurs services respectifs, avant les buts collectifs de l’équipe.
Pour mieux comprendre le modèle, il est possible de le voir de la manière positive et d’imaginer comment les membres d’une équipe réellement homogène se comportent :
- ils se font mutuellement confiance
- ils débattent ouvertement de leurs idées
- ils s’engagent à mettre en oeuvre leurs décisions et leurs plans d’action.
- ils tiennent mutuellement responsable de la mise en œuvre de ces plans.
- ils se concentrent sur l’atteinte des résultats collectifs.
En quelques sortes, la théorie est simple et la pratique plus complexe. Cependant, ces quelques clés permettent de mieux comprendre comment fonctionnent les équipes qui réussissent.
Daniel GOLEMAN, « L’intelligence émotionnelle », J'ai lu, 2014 Patrick LENCIONO, « Optimisez votre équipe », Un monde différent, 2005
Innovalie 